陜西自考網> 試題題庫列表頁> 當星巴克董事會主席、總裁兼CEO霍華德.舒爾茨(Howard Schultz)出現時，照例引起現場1,200名員工的歡呼與口哨。在全球30萬名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在,除了因為他所創造的商業奇跡，更因為他堅持在公司內部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對自己的員工從來都是稱為“伙伴”。在中國,這家快速擴張的公司目前擁有1,200家門店和近2萬名“伙伴”，而三年前，星巴克在中國的門店僅450家，按照這樣的勢頭下去，中國今年底便會成為星巴克僅次于美國的第二大市場。星巴克目前正在中國推行一項名為“伙伴回家”計劃--那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們，開始有機會在離家最近的某個城市擔任新開門店的店長，而這個充滿人情味的計劃，又與星巴克在中國二三線城市的擴張有機結合。在星巴克內部，流傳著一個形容霍華德工作狂熱程度的故事:2008年他再次擔任CEO后做的第一件事就是邀請“伙伴“們直接發電子郵件給他,并在第一個月收到了約5,000封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復了。盡管已經從昔年的貧民窟少年，成長為如今掌控全球2萬多家咖啡店的咖啡帝國之王，但霍華德與妻子仍然會教育孩子:財富或事業成功不意味擁有特權，而是意味著責任;個人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來源于自己對他人的分享和幫助。在他的理念中，星巴克從來不是為了賺錢而存在的。從星巴克創立之日起，他就一直努力把它打造成一個獨特的公司:在這里，最重要的資產是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東。“伙伴”是星巴克體驗文化的靈魂與核心。過去數年,全球經濟遇到了嚴重的衰退或危機，但星巴克的業績卻逆流而上，從2010年至今一直保持上揚。2014年第一季度，星巴克凈利潤同比增長9%，同店銷售額增長6%，這已經是它連續多個季度保持業績遞增。霍華德認為，這是星巴克成立40多年來最好的時期，未來它仍有更大的機會和更大的發展空間，但他希望是通過激發和孕育星巴克的人文精神，來推動業績的上揚。無論何時，他最關注的指標始終是星巴克體驗文化是否做得足夠好，而不是利潤或規模。盡管作為締造了咖啡體驗文化的創始人，霍華德擁有眾多粉絲，當中不乏成功企業家，但在霍華德看來，要成為一個偉大的領導，最重要的核心并不是個人魅力或是人格個性。對大家來講，他們需要從領導者身上看到的是公開透明，是一種可以信任的真誠，人們追隨他，不是因為他能告訴大家應該做什么，而且還因為他能讓大家理解為什么要這樣做,企業存在的意義與使命是什么。而他覺得最重要的是，作為一個優秀的領導者，必須在早期就確立一個組織的責任以及能由此所獲得的回報，這種回報必須由所有人共享，“這就像一項須由團隊達成的體育競賽”。除了熱愛咖啡、關懷員工外，霍華德另外一項為人熟知的基因是熱愛創新。”比如霍華德透露,在15年前,星巴克要向歐美之外拓張時,他選擇了中國，當時很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴張的未來應該在印度。但霍華德卻認為中國人不愛喝咖啡正是一個機會，他從來都對中國市場充滿信心，在2008年之后的結構調整巾，星巴克關閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標前進。霍華德說，不管我們身在何處，我們的業務發展到怎樣的程度，現狀不管有多好，都是不夠.的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創新來適應當今的市場環境。而本地化創新是非常重要的一環。只有這樣星巴克才不會像其他美國潮流一樣在中國轉瞬即逝。自從2008年回歸CEO位置,霍華德做出了許多重大決策:明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多數“創始人回歸鮮有好結果”的故事結局,他創造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進數字時代，也是因為“我們不是一家只賣咖啡的公司,我們是一一個致力于讓人們創立聯系的品牌。當我們看到新科技的發展便重新定義了自己讓人們聯系在一起的方式”。當星巴克倡導的“第三空間”已為大家所熟知的時候，它又在迅速地打造以移動互聯網為平臺的“第四空間”。在中國，星巴克的“第四空間”指的是通過手機 APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費者連接的平臺，這些平臺已經擁有200萬的粉絲。通過科技技術，星巴克可以隨時隨地掌握當地目標消費者的口味以及對于品牌的反饋，而它的社交媒體計劃也不僅局限于品牌與顧客間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個平臺，讓顧客之間進行交流，數字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，并與顧客聯系在一起。(1)星巴克是如何激勵員工的?(2)星巴克的核心競爭優勢主要體現在哪些方面?