押題試卷三
卷面總分：100分
試卷年份：2022.10
是否有答案：有
作答時間： 120分鐘
企業(yè)成功運營要將哪些方面協(xié)調(diào)好？
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案例一：長安航空公司的制度創(chuàng)新提升管理水平和管理能力是企業(yè)永恒的主題。改革是手段，是基礎(chǔ)。當前體制僵化、機制陳舊仍是國有企業(yè)管理中的主要矛盾。長安航空有限責(zé)任公司抓住這個主要矛盾，進行了一系列改革與創(chuàng)新。單一的國有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)虛擬化，所有者不到位,造成企業(yè)實際上無人負責(zé)的癥結(jié)所在。長安航空有限責(zé)任公司由長安航空(實業(yè))公司、海南航空股份有限公司、海航控股(集團)有限公司共同出資組建，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。代表所有者利益的股東會作為公司的最高權(quán)力機構(gòu)，對公司的生產(chǎn)實施了有效管理。長期以來困擾長安航空公司的政企不分、政資不分的問題得到了有效解決。企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)落實到了實處。長安航空有限責(zé)任公司作為法人,企業(yè)實現(xiàn)了自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅，為企業(yè)進行管理創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。在一切經(jīng)濟活動中，只有當權(quán)利義務(wù)關(guān)系十分明確的責(zé)任人受到適宜企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的制度約束時，企業(yè)的行為才能真正處于理性狀態(tài)。因此，領(lǐng)導(dǎo)體制的改革是國有企業(yè)改革的關(guān)鍵。法人治理結(jié)構(gòu)是否規(guī)范，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題。長安航空有限責(zé)任公司董事會作為公司股東會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu),代表股東的利.益，負責(zé)公司的重大決策:監(jiān)事會作為公司的常設(shè)監(jiān)察機構(gòu),對股東會負責(zé),對董事會及其成員和總經(jīng)理等高級管理人員行使監(jiān)督職能;在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，總經(jīng)理全面負責(zé)公司的行政、業(yè)務(wù)、財務(wù)等日常工作。職責(zé)明確、權(quán)力到位，規(guī)范了法人治理結(jié)構(gòu)，保證了事、責(zé)、權(quán)一致,從而極大地調(diào)動了管理層干事業(yè)的積極性，形成了精干高效、反應(yīng)靈敏、運作協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)體制。正是有了這樣的領(lǐng)導(dǎo) 體制，面對日益激烈的市場競爭， 長安航空有限責(zé)任公司的經(jīng)營者們，才能不斷提高決策的科學(xué)化、民主化、程序化、制度化水平，做到?jīng)Q策迅速、準確，將失誤降到了最低點，把握住了一次次公司發(fā)展壯大的機遇。長期以來，國有企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)行政化領(lǐng)向十分嚴重,職責(zé)不清，權(quán)限不明，機 構(gòu)重疊，人浮于事，運轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象十分普遍。長安航空公司也是一樣。 長安航空.有限責(zé)任公司成立后，首先對公司內(nèi)部機構(gòu)進行了大刀闊斧的改革。根據(jù)企業(yè)的實 踐，將原來的17個部門精簡為7大職施事業(yè)部，形成了以市場銷售為先導(dǎo)， 以財務(wù)、計劃管理為中心，以生產(chǎn)運行與支援中心為中框，協(xié)調(diào)飛行、工程、安全運營監(jiān)察三大部門生產(chǎn)經(jīng)營管理的體系。中層以上管理干部由原來的34名減少到20余名，年齡結(jié)構(gòu)由平均49歲降低為40歲。構(gòu)建了一個層級清楚、職責(zé)分明、權(quán)力到位、反應(yīng)靈敏、運轉(zhuǎn)高效的組織架構(gòu)。長安航空有限責(zé)任公司進行組織機構(gòu)改革中突出了增強經(jīng)營活動的計劃性和協(xié)調(diào)性。當前，有一種誤解，認為從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，計劃可以不談成少談。實際上，由于從短缺經(jīng)濟到相對過剩經(jīng)濟，在社會主義市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)的計劃性必須越來越強，否則，將難以適應(yīng)變幻無窮的市場需求。而這一切，都需要,高效、協(xié)調(diào)的組織機構(gòu)和合理、流暢的生產(chǎn)經(jīng)營流程做保證。正是由于長安航空建立起了以信息靈敏、計劃周到、監(jiān)控嚴密、反應(yīng)迅速的地面服務(wù)保障體樂，才能成功處理了榆林爆炸事件緊急救援等多次緊急航班保障;非天氣原因造成的航班延誤次數(shù)大幅度降低，正點率顯著提高。2001年上半年經(jīng)民航總局統(tǒng)計，長安航空的航班正點率達到81.5%，6月份更是達到88.1%，進入全國先進行列。有效的激勵機制是一-切經(jīng)濟 活動提高效率的先導(dǎo)，成功的制約機制是一切經(jīng)濟活動的保證。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制的核心是建立與企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境相協(xié)調(diào)的企業(yè)激勵機制，最大程度的調(diào)動每-位員工的積極性，提高工作效率:建立全員的制約機制，以規(guī)范員工的行為，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的正常運轉(zhuǎn):建立合理的監(jiān)督機制，以提高企業(yè)內(nèi)部運作過程的連明度，使各項規(guī)章制度落實到實處。改制以前的長安航空公司，沿襲著傳統(tǒng)的做法，員工在低收入的環(huán)境中吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯，大家都沒有職極性。長安航空有限責(zé)任公司的建立，國家的鍋沒有了，企業(yè)這口鍋必須依靠全體員工的努力才能有的吃。每個人的收入必須與業(yè)績掛鉤。他們首先建立起靈活、有效的績效工資制度，打破國企傳統(tǒng)的單一的等級工資，實行按管理、經(jīng)營、技術(shù)。生產(chǎn)分系列，按層級崗位定標準。向重點崗位傾斜的增大活工資比例的員工報酬制度。按照能力定崗位，依據(jù)業(yè)績定工資，極大地激發(fā)了每一-位員工的主動性、想象力和創(chuàng)造力，大幅度地提高了工作效率，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。重組后長安航空員工的收入大幅度提高，人員平均工資收入增長40%以上，特別是機務(wù)、飛行等一線員工工資收入增加了近一倍。其次，制定了一整套嚴格的員工上崗競爭、晉級、晉職和獎勵制度，在增強每個員工危機感和憂患意識的網(wǎng)時，充分激勵員工不斷學(xué)習(xí)、不斷努力。不斷提高工作熱情。現(xiàn)在，公司內(nèi)部競爭上崗、擇優(yōu)聘用、能者上、庸者下的機制基本形成，一些不思進取、不能勝任工作的中層以上干部被解聘原有職務(wù)，調(diào)整到一般工作崗位:一大批年富力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的管理干部脫穎而出。為激勵剛進入長安航空負工的積極性，公司降低了臨時工和固定工之間的門檻。中長期合同工因為工作失誤可能被轉(zhuǎn)為短期合同工;短期合同工因為工作能力超群，工作業(yè)績突出，也可以轉(zhuǎn)為中長期合同工。公司司機石峰原為短期合同工,在工作中勤勤懇懇，多次做好人好事，受到旅客的表揚，公司根據(jù)其表現(xiàn)給予表彰，轉(zhuǎn)為中長期合同工，成為公司員工學(xué)習(xí)的楷模。相應(yīng)地，公司重組不久，少數(shù)管理干部由于不能適應(yīng)新的體制和管理制度，公司安排其離開管理崗位。與激勵機制配套，公司按照現(xiàn)代人力貴源管理的要求，建立起一套貴權(quán)明晰、考核嚴格、獎罰分明的人事勞動制度。如各工作部門的《崗位職責(zé)》、《長安航空有限責(zé)任公司員工獎懲規(guī)定》等，明確了崗位貴權(quán)，細分了崗位規(guī)范，做到事事有人 管，人人擔(dān)其責(zé)。靠制度管人，在制度面前人人平等。 現(xiàn)在的長安航空。大到重大決策，小到生活行為，都有法可依。有章可循。重獎重罰，有據(jù)可查。公司先后對一些違紀員工給予行政處分和經(jīng)濟處罰。嚴明紀律、嚴格管理、獎罰分明已成為長安航空基本的治軍之策，成為長安航空不斷前進的基本保障。在新的機制下，長安航空員工的精神面貌和工作作風(fēng)發(fā)生了脫胎換骨的變化。工作態(tài)度認真了，工作節(jié)奏加快了，工作標準嚴格了，工作協(xié)調(diào)主動了,工作效率提高了，相互扯皮的事沒有了，牢騷話聽不到了，搬弄是非的消失了，相互矛盾減少了。用員工的話說:“現(xiàn)在的長航上下級關(guān)系清晰了，人與人的關(guān)系簡單了,工作雖然有壓力，但心里是踏實的。現(xiàn)在的長安航空，是一個有希望的長安航空。”
(1)長安航空有限責(zé)任公司從哪些方面進行了制度創(chuàng)新?(2)長安航空有限責(zé)任公司的制度創(chuàng)新還有哪些不足?
問卷調(diào)查的問題設(shè)計一般要遵循哪些原則？
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