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2020年10月企業(yè)管理咨詢試卷真題

卷面總分：100分     試卷年份：2020.10    是否有答案：有    作答時間： 120分鐘   

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企業(yè)生命力要素包括哪些內容？

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案例1： 以下問題為雷軍“小米的未來智能家庭”的演講文字實錄： 我覺得，夢想對一個人還是非常重要的，因為有夢想的話你才能夠堅持幾十年不動搖，孜孜不倦的去追求。我在辦小米的時候，我就想我們有沒有機會把它辦成世界級的偉大公司。換句話說，我們甚至有沒有可能辦成百年公司，百年基業(yè)。不少企業(yè)家都在談百年基業(yè)，金山軟件已經(jīng)干了25年，我知道百年基業(yè)是非常不容易的，尤其在中國，我甚至不相信在中國有人能干過百年。我?guī)е@個問題研究了一下，我發(fā)現(xiàn)居然有幾個公司干了百年，大家知道是哪幾個公司嗎？有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我這一研究不要緊，發(fā)現(xiàn)同仁堂不是100年，是340年，跨越了幾個朝代，經(jīng)歷了多少輪戰(zhàn)火還能活下來，我就很好奇憑什么？ 我認為同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的創(chuàng)始人講的幾句話：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工。”第一句就是不要偷工減料，第二句就是工作不偷懶，這兩句話合在一起就是“貨真價實”。在我們今天這個社會, 做到貨真價實不容易，這些問題是怎么造成的？我覺得核心問題是我們能不能堅信“貨真價實”。我相信絕大部分的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家都希望做到貨真價實，那為什么他們的企業(yè)做不到百年，文化傳承為什么傳不下來？同仁堂還有第二句話：“修合無人見，存心有天知。”意思是你做的事情沒有人知道，但是上天知道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳，秉承了“貨真價實”的這種經(jīng)營理念。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司，給了我很大的啟發(fā)。 我們中國產(chǎn)品便宜，為什么感覺質量很差？我們能不能竭盡全力做好產(chǎn)品？我們到工廠和供應鏈看的時候，品質管理、加工細節(jié)、做工會遙遙領先。我們剛開始做手機的時候，處理器全部買的高通最貴的處理器，包括所有配置都選的最高端的。當時絕大部分國產(chǎn)手機公司都是做幾百塊錢的手機，很多人是怎么便宜怎么來，我們在進入這個市場的時候，因為每一個手機都是給我自己做的，我一定要叫它好用。所以我在想，我們只有向蘋果和三星學習，用全球最好的供應鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機會做出最好的手機。這句話我可以展開說得更透，只有用最好的供應商，最好的原材料，最好的加工廠，才有機會做出最好的手機。所以，我覺得好的品質是花錢花精力找最好的人才有機會做出來的。 海底撈為何能讓我嘆為觀止？我有一次在機場買了一本書《海底撈你學不會》, 我覺得我學會了，為了驗證我有沒有學會我還專門吃了幾次海底撈，去完以后真的嘆為觀止。我最震撼的是什么？海底撈的裝修很一般，店的位置也很一般，但是它有一點點非常不一樣的感受，它的服務員非常熱情，非常親切，讓你都覺得整個餐館都很好。有一次吃飯我就問那個服務員，你整天那么樂為什么？你不就做個服務員嗎，結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個月給我四千多工資，我睡覺做夢都會笑醒。那句話真給我震住了，就是海底撈對員工很好，員工在公司感覺很好的時候他對客戶就完全不同。海底撈最重要的還有，就是海底撈的口碑非常強大。口碑的核心不簡單是好產(chǎn)品有口碑，或者又好又便宜的產(chǎn)品有口碑，有口碑的其實是超出消費者的預期！海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預期。 只有專注，并且做到極致，你才有機會做到世界第一。現(xiàn)在還需要做什么呢？ 防偽。怎么才能讓用戶檢測是真的還是假的呢？其實就是要做到專注和極致。小米的夢想：帶動中國企業(yè)在各自領域成為世界第一。小米用中國產(chǎn)地成本價，用中國最優(yōu)質的產(chǎn)品，造福全世界，造福全人類。所以光小米一家不夠，我們應該像當年索尼帶動日本整個工業(yè)一樣，讓中國所有產(chǎn)品都變得更加優(yōu)質。所以，去年年初我有了這個計劃。我們未來的目標是什么？從去年年初開始，我們的目標就是帶動一百家這樣的企業(yè)一起成長，一起在中國做大，一起揚帆出海，成為全球企業(yè)。在今年7月份，我們講到當初創(chuàng)辦小米時的夢想，這個夢想四年前還不敢講。所以我們的夢想是什么呢？我們的夢想就是“星辰大海”——我們要把全球看成我們的市場，我們希望帶動中國企業(yè)在各自的領域成為世界第一，這就是我們的目標。我真 的沒有想到只用了三年時間我們就成了世界前三，我以為明年才會做到世界前三，但是我真的相信用五到十年時間，小米手機有機會成為世界第一。而且小米所帶動的周邊合作伙伴，我們至少會有20個世界第一。我希望小米的這波創(chuàng)業(yè)對中國的影響，就像三星之于韓國，索尼之于日本。我希望小米的夢想成為中國的未來，中國越來越多的企業(yè)在全世界范圍內崛起，成為“優(yōu)質平價”的代名詞。讓全世界享受中國科技創(chuàng)新的力量，我覺得這才是整個我做小米希望對社會有點幫助的地方。 思考題： （1）雷軍講了哪些內容？這個案例給你哪些啟示？ （2）你認為在未來激烈的競爭中，小米如何取得優(yōu)勢？互聯(lián)網(wǎng)思維的關鍵是什么？

案例2： 長安航空公司的制度創(chuàng)新 提升管理水平和管理能力是企業(yè)永恒的主題。改革是手段，是基礎。當前體制僵化、機制陳舊仍是國有企業(yè)管理中的主要矛盾。長安航空有限責任公司抓住這個主要矛盾，進行了一系列改革與創(chuàng)新。 單一的國有產(chǎn)權結構，是國有企業(yè)產(chǎn)權虛擬化，所有者不到位，造成企業(yè)實際上無人負責的癥結所在。長安航空有限責任公司由長安航空（實業(yè)）公司、海南航空股份有限公司、海航控股（集團）有限公司共同出資組建，實現(xiàn)了產(chǎn)權結構的多元化。代表所有者利益的股東會作為公司的最高權力機構，對公司的資產(chǎn)實施了有效管理。長期以來困擾長安航空公司的政企不分、政資不分的問題得到了有效解決。 企業(yè)法人財產(chǎn)權落實到了實處。長安航空有限責任公司作為法人，企業(yè)實現(xiàn)了自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅，為企業(yè)進行管理創(chuàng)新奠定了基礎。 在一切經(jīng)濟活動中，只有當權利義務關系十分明確的責任人受到適宜企業(yè)內外環(huán)境的制度約束時，企業(yè)的行為才能真正處于理性狀態(tài)。因此，領導體制的改革是國有企業(yè)改革的關鍵。法人治理結構是否規(guī)范，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題。 長安航空有限責任公司董事會作為公司股東會的常設權力機構，代表股東的利益，負責公司的重大決策；監(jiān)事會作為公司的常設監(jiān)察機構，對股東會負責，對董事會及其成員和總經(jīng)理等高級管理人員行使監(jiān)督職能；在董事會的領導下，總經(jīng)理全面負責公司的行政、業(yè)務、財務等日常工作。職責明確、權力到位，規(guī)范了法人治理結構，保證了事、責、權一致，從而極大地調動了管理層干事業(yè)的積極性，形成了精干高效、反應靈敏、運作協(xié)調、互相監(jiān)督的領導體制。正是有了這樣的領導體制，面對日益激烈的市場競爭，長安航空有限責任公司的經(jīng)營者們，才能不斷提高決策的科學化、民主化、程序化、制度化水平，做到?jīng)Q策迅速、準確，將失誤降到了最低點，把握住了一次次公司發(fā)展壯大的機遇。 長期以來，國有企業(yè)內設機構行政化傾向十分嚴重，職責不清，權限不明，機構重疊，人浮于事，運轉不靈的現(xiàn)象十分普遍。長安航空公司也是一樣。長安航空有限責任公司成立后，首先對公司內部機構進行了大刀闊斧的改革。根據(jù)企業(yè)的實踐,將原來的17個部門精簡為7大職能事業(yè)部，形成了以市場銷售為先導，以財務、計劃管理為中心，以生產(chǎn)運行與支援中心為中樞，協(xié)調飛行、工程、安全運營監(jiān)察三大部門生產(chǎn)經(jīng)營管理的體系。中層以上管理干部由原來的34名減少到20余名，年齡結構由平均49歲降低為40歲。構建了一個層級清楚、職責分明、權力到位、反應靈敏、運轉高效的組織框架。 長安航空有限責任公司進行組織機構改革中突出了增強經(jīng)營活動的計劃性和協(xié)調性。當前，有一種誤解，認為從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，計劃可以不談或少談。 實際上，由于從短缺經(jīng)濟到相對過剩經(jīng)濟，在社會主義市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)的計劃性必須越來越強，否則，將難以適應變幻無窮的市場需求。而這一切，都需要高效、協(xié)調的組織機構和合理、流暢的生產(chǎn)經(jīng)營流程做保證。正是由于長安航空建立起了以信息靈敏、計劃周到、監(jiān)控嚴密、反應迅速的地面服務保障體系，才能成功處理了榆林爆炸事件緊急救援等多次緊急航班保障；非天氣原因造成的航班延誤次數(shù)大幅度降低，正點率顯著提高。 2001年上半年經(jīng)民航總局統(tǒng)計，長安航空的航班正點率達到81.5%，6月份更是達到88.1%，進入全國先進行列。 有效的激勵機制是一切經(jīng)濟活動提高效率的先導，成功的制約機制是一切經(jīng)濟活動的保證。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制的核心是建立與企業(yè)發(fā)展的內外環(huán)境相協(xié)調的企業(yè)激勵機制，最大程度的調動每一位員工的積極性，提高工作效率；建立全員的制約機制，以規(guī)范員工的行為，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的正常運轉；建立合理的監(jiān)督機制，以提高企業(yè)內部運作過程的透明度，使各項規(guī)章制度落實到實處。 改制以前的長安航空公司，沿襲著傳統(tǒng)的做法，員工在低收入的環(huán)境中吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯，大家都沒有積極性。長安航空有限責任公司的建立，國家的鍋沒有了，企業(yè)這口鍋必須依靠全體員工的努力才能有的吃。每個人的收入必須與業(yè)績掛鉤。他們首先建立起靈活、有效的績效工資制度，打破國企傳統(tǒng)的單一的等級工資，實行按管理、經(jīng)營、技術、生產(chǎn)分系列，按層級崗位定標準，向重點崗位傾斜的增大活工資比例的員工報酬制度。按照能力定崗位，依據(jù)業(yè)績定工資，極大地激發(fā)了每一位員工的主動性、想象力和創(chuàng)造力，大幅度地提高了工作效率，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。重組后長安航空員工的收入大幅度提高，人員平均工資收入增長40%以上，特別是機務、飛行等一線員工工資收入增加了近一倍。 其次，制定了一整套嚴格的員工上崗競爭、晉級、晉職和獎勵制度，在增強每個員工危機感和憂患意識的同時，充分激勵員工不斷學習、不斷努力、不斷提高工作熱情。現(xiàn)在，公司內部競爭上崗、擇優(yōu)聘用、能者上、庸者下的機制基本形成，一些不思進取、不能勝任工作的中層以上干部被解聘原有職務，調整到一般工作崗位；一大批年富力強、業(yè)務素質高的管理干部脫穎而出。為激勵剛進入長安航空員工的積極性，公司降低了臨時工和固定工之間的門檻。中長期合同工因為工作失誤可能被轉為短期合同工；短期合同工因為工作能力超群，工作業(yè)績突出，也可以轉為中長期合同工。公司司機石峰原為短期合同工，在工作中勤勤懇懇，多次做好人好事，受到旅客的表揚，公司根據(jù)其表現(xiàn)給予表彰，轉為中長期合同工，成為公司員工學習的楷模。相應地，公司重組不久，少數(shù)管理干部由于不能適應新的體制和管理制度，公司安排其離開管理崗位。 與激勵機制配套，公司按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，建立起一套責權明晰、考核嚴格、獎罰分明的人事勞動制度。如各工作部門的《崗位職責》、《長安航空有限責任公司員工獎懲規(guī)定》等，明確了崗位責權，細分了崗位規(guī)范，做到事事有人管，人人擔其責。靠制度管人，在制度面前人人平等。現(xiàn)在的長安航空，大到重大決策，小到生活行為，都有法可依，有章可循。重獎重罰，有據(jù)可查。公司先后對一些違紀員工給予行政處分和經(jīng)濟處罰。嚴明紀律、嚴格管理、獎罰分明已成為長安航空基本的治軍之策，成為長安航空不斷前進的基本保障。 在新的機制下，長安航空員工的精神面貌和工作作風發(fā)生了脫胎換骨的變化。工作態(tài)度認真了，工作節(jié)奏加快了，工作標準嚴格了，工作協(xié)調主動了，工作效率提高了，相互扯皮的事沒有了，牢騷話聽不到了，搬弄是非的消失了，相互矛盾減少了。用員工的話說：“現(xiàn)在的長航上下級關系清晰了，人與人的關系簡單了，工作雖然有壓力，但心里是踏實的。現(xiàn)在的長安航空，是一個有希望的長安航空。” 思考題： (1)長安航空有限責任公司從哪些方面進行了制度創(chuàng)新？ (2)長安航空有限責任公司的制度創(chuàng)新還有哪些不足？

試分析與企業(yè)上層結構有關的管理問題。

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