陜西自考網(wǎng)> 試題題庫(kù)列表頁(yè)> 面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)變革,傳統(tǒng)企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn),這是風(fēng)險(xiǎn)也更是機(jī)遇,企業(yè)如何依據(jù)商業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者趨勢(shì)等進(jìn)行戰(zhàn)略變革,以獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而決勝未來(lái)!沃頓商學(xué)院2014年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇,引發(fā)中國(guó)商業(yè)改革的深度探討。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行宮張瑞敏在發(fā)言時(shí)表示,去年海爾去掉16000人,去年年初海爾是8600人,年底變成70000人,去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬(wàn)人,主要就是中間層還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。他說(shuō):“這是海爾新戰(zhàn)略的變革,內(nèi)容主要有這么三點(diǎn),第一個(gè),我想說(shuō)的是沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)為什么這么說(shuō)?就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存,但是時(shí)代變遷太快,所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個(gè),我們自己在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里這種創(chuàng)新的探索第三個(gè),直到今天我們也沒(méi)有很好解決的問(wèn)題也就是說(shuō)我們這個(gè)挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。”沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。舉一個(gè)例子說(shuō),就像手機(jī),摩托羅拉曾是手機(jī)的老大,但它很快被諾基亞超越,原因在于時(shí)代的變化,因?yàn)槟ν辛_拉是模擬時(shí)代的霸主,但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇,但是諾基亞很快被蘋(píng)果所超越,因?yàn)樘O(píng)果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以如果你跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰,這是非常快的。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我覺(jué)得是徹底的顛覆,因?yàn)榇蟾?00年傳統(tǒng)的管理就會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎,200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論,論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè),由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū):第一位是泰勒管理,今天所在的生產(chǎn)線;第二是組織理論之父馬克斯·韋伯,他提出科層制;第三個(gè)是法約爾,他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些我認(rèn)為都被顛覆了。第一個(gè)是零距離,企業(yè)和用戶之間是零距離,從原來(lái)企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,所以生產(chǎn)線要改變。另外一個(gè)是去中心化,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心,沒(méi)有中心,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo),因此科層制也需要被改變。另外一個(gè)是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球是我的人力資源部。這是原來(lái)一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來(lái)非常非常大的變化。        第二,組織結(jié)構(gòu)的改變。原來(lái)企業(yè)的組織是串聯(lián)式的,現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國(guó)學(xué)者錢德勒有一種說(shuō)法非常好,他說(shuō)企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依賴于兩個(gè)變量,這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長(zhǎng),第一個(gè)是戰(zhàn)略,第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”,就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代,戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來(lái)設(shè)計(jì),但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來(lái)變化。現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了,這個(gè)組織也要進(jìn)行改變,所以現(xiàn)在的組織從原來(lái)串聯(lián)式的,最左邊的企劃到中間設(shè)計(jì)、營(yíng)銷一直到最后是用戶,就是企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪,這些傳動(dòng)輪他并不知道用戶在哪里,這也是企業(yè)里頭的中間層。改變之后我們是“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,要中間商沒(méi)用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說(shuō)“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,就是他們沒(méi)有什么神經(jīng),他們不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)所以去年我們?nèi)サ?6000人,海爾去年年初是86000人,去年年底變成70000人,所以去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬(wàn)人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。        第三,薪酬的改變。戰(zhàn)略改變和組織改變之后,你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個(gè)人薪酬是怎么來(lái)的?過(guò)去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,跟著寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國(guó)際化大公司它幫我們?cè)O(shè)計(jì),設(shè)計(jì)完之后我們感到這個(gè)有很大的問(wèn)題,就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人工作的崗位換句話說(shuō),它是以工作崗位和工作時(shí)間來(lái)得到勞動(dòng)報(bào)酬。很顯然,張瑞敏提到的海爾戰(zhàn)略只是一部分顯知的信息,深層次、全范圍來(lái)說(shuō),海爾需要變革的是整體至各戰(zhàn)略要素,全球至各細(xì)分市場(chǎng),首要的關(guān)鍵是制定戰(zhàn)略決策和目標(biāo)。如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得變革成功,戰(zhàn)略決策、分解與執(zhí)行是最重要的核心,對(duì)于海爾的領(lǐng)導(dǎo)者們,也必然很快在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行摸索,獲得前行的經(jīng)驗(yàn)。        思考題:        (1)從上述案例你得到哪些啟示?        (2)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維下,傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再造?